Make or buy é a decisão entre:
- produzir ou executar internamente;
- contratar de um fornecedor;
- combinar recursos internos e externos;
- compartilhar capacidade;
- criar parceria;
- adquirir uma empresa ou tecnologia;
- automatizar parte do processo.
A pergunta parece financeira:
É mais barato fazer ou comprar?
Na prática, ela envolve:
- estratégia;
- capacidade;
- qualidade;
- velocidade;
- propriedade intelectual;
- dados;
- pessoas;
- tecnologia;
- risco;
- reversibilidade;
- mercado;
- continuidade.
O Sourcing Playbook do governo britânico, atualizado em junho de 2026, trata decisões de insourcing e outsourcing como parte do planejamento estratégico e recomenda avaliação baseada em resultados, mercado, capacidade e riscos, e não em preferência automática por um modelo.
Make or buy não é apenas custo
Comparar:
- salário interno;
- preço do fornecedor;
é insuficiente.
A análise precisa incluir:
- gestão;
- tecnologia;
- instalações;
- contratação;
- treinamento;
- qualidade;
- capacidade ociosa;
- transição;
- risco;
- margem;
- imposto;
- supervisão;
- integração;
- saída;
- inovação;
- custo de oportunidade.
Alternativas reais
Make
Executar internamente.
Buy
Contratar externamente.
Hybrid
Manter parte interna e terceirizar outra.
Partner
Criar relação colaborativa, joint venture ou codesenvolvimento.
Build-operate-transfer
Fornecedor constrói e opera antes de transferir.
Shared service
Concentrar capacidade interna para várias unidades.
Automate
Reduzir trabalho manual antes de decidir sourcing.
Acquire
Adquirir empresa, ativo ou propriedade intelectual.
A análise não deve limitar-se a duas opções quando o mercado permite outras.
Comece pelo resultado
Defina:
- o que precisa ser entregue;
- para quem;
- com qual qualidade;
- em qual prazo;
- sob quais riscos;
- com que flexibilidade;
- como medir sucesso.
Não comece pela estrutura atual.
Uma definição orientada a resultado amplia alternativas.
O que é estratégico?
Uma atividade pode ser estratégica quando:
- diferencia a empresa;
- protege propriedade intelectual;
- influencia receita;
- cria conhecimento;
- define experiência;
- controla risco crítico;
- habilita inovação;
- sustenta vantagem.
Estratégico não significa que toda execução precisa ser interna.
É possível manter:
- arquitetura;
- decisão;
- conhecimento;
- governança;
e contratar parte da operação.
Core e non-core
Classificar atividades apenas como "core" e "non-core" pode ser superficial.
Uma atividade não central ao produto pode ser crítica para:
- segurança;
- licença;
- continuidade;
- reputação;
- dados.
Use uma análise multidimensional.
Dimensões de decisão
1. Diferenciação
Perguntas:
- a atividade cria vantagem?
- clientes percebem?
- existe conhecimento único?
- terceirizar reduziria diferenciação?
- fornecedor pode atender concorrentes?
2. Capacidade interna
- pessoas;
- competência;
- liderança;
- tecnologia;
- escala;
- instalações;
- maturidade;
- disponibilidade.
Capacidade pode ser criada, mas exige tempo e investimento.
3. Mercado fornecedor
- quantidade;
- experiência;
- concentração;
- capacidade;
- inovação;
- saúde;
- custo;
- competição;
- dependência;
- geografia.
Sem mercado saudável, o buy pode ser apenas transferência de risco.
4. Volume e variabilidade
Volume estável
Pode justificar capacidade interna ou contrato estruturado.
Volume variável
Fornecedor pode oferecer escala compartilhada.
Pico previsível
Modelo híbrido pode ser adequado.
Demanda incerta
Contratos flexíveis podem reduzir investimento, mas aumentar preço.
5. Qualidade
Perguntas:
- quem controla melhor?
- como medir?
- existe padrão?
- qual custo da falha?
- a qualidade depende de conhecimento tácito?
- é possível auditar?
6. Velocidade
Considere:
- tempo para contratar;
- tempo para construir;
- onboarding;
- curva de aprendizagem;
- implantação;
- escala.
Buy pode ser mais rápido se o fornecedor já possui capacidade.
Também pode ser mais lento quando há integração ou regulação.
7. Flexibilidade
- aumentar;
- reduzir;
- mudar;
- encerrar;
- substituir;
- adaptar.
Capacidade interna pode ser flexível em conhecimento e rígida em custo.
Contrato pode ser flexível em volume e rígido em mudança.
8. Propriedade intelectual
Avalie:
- background IP;
- novo IP;
- código;
- design;
- dados;
- know-how;
- licença;
- exclusividade;
- melhoria;
- saída.
9. Dados
Perguntas:
- quais dados?
- onde ficarão?
- quem aprende?
- o fornecedor pode reutilizar?
- como exportar?
- existe transferência?
- como eliminar?
- como auditar?
10. Segurança e privacidade
- acesso;
- criticidade;
- incidentes;
- subcontratados;
- localização;
- controles;
- responsabilidade;
- continuidade.
11. Pessoas
Impactos:
- contratação;
- transferência;
- treinamento;
- desligamento;
- moral;
- carreira;
- conhecimento;
- relações trabalhistas;
- comunidade.
A decisão precisa considerar obrigações e mudança.
12. Continuidade
- substitutos;
- concentração;
- plano;
- estoque;
- capacidade;
- contingência;
- insolvência;
- desastre;
- step-in;
- transição.
13. Regulação
Algumas atividades exigem:
- licença;
- responsabilidade técnica;
- segregação;
- localização;
- certificação;
- supervisão;
- transparência.
14. Reversibilidade
Pergunte:
- consigo trazer de volta?
- em quanto tempo?
- com quais dados?
- quem detém conhecimento?
- que ativos preciso?
- qual custo?
- que licença?
- como manter continuidade?
Reversibilidade deve ser desenhada antes do outsourcing.
Custo de fazer
Inclua:
- pessoas;
- encargos;
- recrutamento;
- treinamento;
- liderança;
- tecnologia;
- infraestrutura;
- manutenção;
- qualidade;
- suporte;
- capacidade ociosa;
- capital;
- compliance;
- continuidade;
- overhead atribuível.
Não aloque custos corporativos que não desaparecerão apenas para tornar o buy mais atraente.
Custo de comprar
Inclua:
- preço;
- imposto;
- margem;
- implantação;
- transição;
- gestão;
- integração;
- auditoria;
- mudança;
- segurança;
- contrato;
- viagem;
- índice;
- risco;
- saída;
- dependência.
Custos evitáveis e não evitáveis
Evitável
Desaparece ou deixa de ser incorrido após a mudança.
Não evitável
Permanece, mesmo que a atividade seja terceirizada.
Exemplo:
O prédio e parte da liderança podem continuar.
Economia contábil não é igual a custo transferido.
Custo marginal e custo total
Uma equipe interna com capacidade disponível pode ter baixo custo marginal.
No longo prazo, o custo total pode ser maior.
Defina horizonte e decisão.
Custo de oportunidade
Recursos internos empregados em uma atividade deixam de ser usados em outra.
Exemplo:
Engenheiros internos podem manter um processo comum ou desenvolver produto estratégico.
Cenários
Cenário make
Investimento, capacidade e curva de aprendizagem.
Cenário buy
Fornecedor, transição, margem e governança.
Cenário híbrido
Retained team e escala externa.
Cenário automatizado
Tecnologia reduz demanda.
Cenário de saída
Custos e continuidade.
Horizonte
Compare:
- ano 0;
- ano 1;
- período contratual;
- vida útil;
- renovação;
- saída.
Uma opção pode ser mais cara no primeiro ano e melhor no quinto.
Valor presente
Para decisões materiais, finanças pode aplicar:
- fluxo de caixa;
- valor presente;
- inflação;
- risco;
- cenário;
- sensibilidade.
Não use precisão financeira artificial com premissas frágeis.
Risco ajustado
Além do cenário base, modele:
- atraso;
- volume;
- câmbio;
- falha;
- fornecedor;
- rotatividade;
- tecnologia;
- regulação;
- saída.
Sensibilidade
Teste:
- preço;
- volume;
- produtividade;
- salário;
- índice;
- capacidade;
- prazo;
- switching cost.
Isso mostra quais premissas decidem o resultado.
Should-cost do fornecedor
Ajuda a compreender:
- recursos;
- produtividade;
- tecnologia;
- overhead;
- margem;
- risco.
Não elimine a margem legítima do provedor.
Capacidade de gestão do contrato
Buy exige capacidade interna para:
- definir;
- contratar;
- integrar;
- monitorar;
- decidir;
- melhorar;
- encerrar.
Outsourcing não elimina gestão.
Risco de hollowing out
A empresa perde:
- conhecimento;
- capacidade;
- arquitetura;
- relacionamento;
- poder de negociação.
Mitigue com retained organization, documentação e rotação de conhecimento.
Vendor lock-in
Pode surgir por:
- dados;
- propriedade;
- customização;
- escala;
- conhecimento;
- licenças;
- integração;
- custos de saída.
Multi-sourcing
Vários fornecedores podem reduzir concentração e ampliar especialização.
Riscos:
- integração;
- accountability;
- disputa;
- duplicidade;
- gestão.
Prime contractor
Um fornecedor coordena subcontratados.
Vantagens:
- interface única;
- integração.
Riscos:
- margem;
- visibilidade;
- dependência;
- Tier 2;
- responsabilidade.
Internalização
Trazer para dentro pode exigir:
- pessoas;
- ativos;
- licenças;
- dados;
- conhecimento;
- processos;
- transição;
- gestão.
Não presuma que o cliente consegue internalizar imediatamente.
Automação antes do outsourcing
Pergunte:
- a demanda pode ser eliminada?
- o processo pode ser simplificado?
- atividades podem ser automatizadas?
- o volume ainda justifica BPO?
Terceirizar trabalho manual que poderia ser eliminado pode cristalizar ineficiência.
Piloto
Use para testar:
- qualidade;
- capacidade;
- integração;
- custo;
- relacionamento;
- dados;
- controle.
O piloto precisa de:
- hipótese;
- escopo;
- duração;
- critério;
- saída;
- decisão.
Business case
Estrutura:
- contexto;
- resultado;
- opções;
- demanda;
- mercado;
- capacidade;
- TCO;
- risco;
- pessoas;
- implementação;
- governança;
- saída;
- recomendação.
Critérios ponderados
Exemplo:
| Dimensão | Peso |
|---|---|
| Estratégia | 20% |
| TCO | 20% |
| Capacidade | 15% |
| Qualidade | 15% |
| Risco | 15% |
| Velocidade | 10% |
| Reversibilidade | 5% |
Os pesos dependem do caso.
Critérios críticos podem ser eliminatórios.
Decision gates
Gate 1
Problema e resultado definidos.
Gate 2
Opções e mercado analisados.
Gate 3
Business case e risco aprovados.
Gate 4
Modelo e sourcing aprovados.
Gate 5
Transição validada.
Gate 6
Benefícios e operação revisados.
Viés da decisão
Possíveis:
- preferência por terceirização;
- proteção de equipe;
- foco em preço;
- confiança em fornecedor conhecido;
- urgência;
- moda;
- tecnologia;
- sunk cost.
Use equipe multidisciplinar e evidências.
Make or buy no setor público
A decisão pode envolver:
- interesse público;
- capacidade estatal;
- mercado;
- transparência;
- continuidade;
- value for money;
- accountability;
- legislação.
O Sourcing Playbook é referência de planejamento para serviços públicos, não uma regra automática para organizações privadas ou brasileiras.
Governança após a decisão
Se make:
- owner;
- capacidade;
- investimento;
- performance;
- melhoria.
Se buy:
- contrato;
- retained team;
- fornecedor;
- SLAs;
- risco;
- saída.
Se híbrido:
- interfaces;
- accountability;
- dados;
- escalonamento.
Revisão periódica
A decisão pode mudar quando:
- mercado amadurece;
- tecnologia muda;
- volume cresce;
- risco aumenta;
- estratégia muda;
- contrato vence;
- capacidade interna evolui.
Make or buy não é decisão eterna.
Indicadores
- TCO previsto;
- TCO realizado;
- qualidade;
- ciclo;
- capacidade;
- disponibilidade;
- incidentes;
- inovação;
- flexibilidade;
- satisfação;
- turnover;
- dependência;
- custo de gestão;
- transição;
- reversibilidade;
- valor realizado.
Caso prático: central de atendimento a fornecedores
Opções:
- equipe interna;
- BPO;
- chatbot e equipe híbrida.
A análise mostra:
- alto volume repetitivo;
- picos;
- necessidade de idiomas;
- dados sensíveis moderados;
- casos complexos que exigem conhecimento interno.
A decisão:
- automatiza consultas simples;
- terceiriza primeiro nível;
- mantém especialistas internos;
- integra histórico;
- define SLAs;
- protege dados;
- mede resolução;
- treina BPO;
- testa continuidade;
- revisa após um ano.
A solução não é totalmente make ou buy.
Erros comuns
- comparar salário com proposta;
- considerar todo overhead evitável;
- chamar tudo de core;
- terceirizar accountability;
- ignorar pessoas;
- ignorar dados;
- fornecedor sem mercado alternativo;
- automação não avaliada;
- transição sem custo;
- plano de saída inexistente;
- decisão não revisada.
Como a CapturaMe se conecta a esse cenário
A CapturaMe pode fornecer dados de volume, ciclo, custo, demanda, fornecedores e performance para construir o business case.
A plataforma também pode suportar modelos internos, terceirizados ou híbridos sem perder a trilha e a governança do processo.
Conclusão
Make or buy é uma decisão sobre onde construir e como acessar capacidade.
A resposta correta pode ser interna, externa ou híbrida. O método precisa comparar TCO, estratégia, risco, pessoas e reversibilidade, preservando as competências necessárias para governar o modelo escolhido.
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Perguntas frequentes
Make or buy é uma decisão apenas financeira?
Não. Estratégia, risco, capacidade, dados e reversibilidade são essenciais.
Terceirizar reduz todos os custos internos?
Não. Custos de governança, tecnologia e overhead podem permanecer.
Atividade estratégica precisa ser 100% interna?
Não. A empresa pode manter decisão e conhecimento e contratar parte da execução.
Modelo híbrido é sempre melhor?
Não. Pode equilibrar capacidade, mas aumenta interfaces e gestão.
Como evitar lock-in?
Portabilidade, padrões, retained capability, documentação e plano de saída.
Quando revisar a decisão?
Em mudanças estratégicas, tecnológicas, de mercado ou no vencimento contratual.
